Twitter Facebook Linkedin Youtube

TERS İNOVASYON ÇEMBERİ

Cahit GÜNAYDIN

Yöneticilerin çoğu, yenileşim yönetimini bir yaratıcılık, dahilerin işi ya da ar-ge departmanın standart ürün geliştirme, kopyalama, performans testleri, kalıp tasarımı, ürün reçetesi işi olarak görüyor ya da tüm çalışanların fikirlerini toplamaktan ibaret sanıyor.

Patronlar ise ar-ge teşviki almaktan başka bir şey düşünmüyor. Ar-ge merkezi kurarak vergi avantajından faydalanmak istiyorlar. İnovasyon ödüllerinin PR amaçlı verilmesi de inovasyon yönetimi kavramının içini boşaltıyor.

Akademisyenler ise TUBİTAK destekleri ve benzeri teşvikler ile akademik kariyerlerinde yükselebilecek, bilimsel yayın yapabilecek ticari olma olasılığı çok düşük projeleri öneriyor firmalarımıza. Dünyanın inovatif kuruluşları, inovasyonu sürdürülebilir kârlı büyümenin ve rekabet gücünün en önemli kaynağı olarak görüyor.

FOMO (fırsatı kaçırma korkusunun İngilizce baş harfleri – ‘Fear of missing out’) içinde yaşamıyorsanız yenileşim mühendisliği aşamalarını Youtube kanalımda “YENİLEŞİM MÜHENDİSLİĞİ (TERS YENİLEŞİM ÇEMBERİ)” başlığı altında anlatıyorum

Şirketinizde ya da kurumunuzda, ters inovasyon çemberi çevirme aşamaları şu şekildedir.

1-Amacınız, öncelikle bir inovasyon atmosferi -yenileşim iklimi- yaratmak olmalı

2- Yenileşim Stratejilerini belirlemek için temel bir bilimsel alt yapı sağlanmalı

3-Bilim felsefesini öğrenmeye başlayın birlikte. Nasıl inovatif -yenileşimci- düşünebilirsiniz sorusuna yanıtlar arayın

4-Şirketin inovatif kapasitesinin ölçmelisiniz; “kaç patentiniz var?”, “kaç bilimsel yayınınız var?”, “Ar-ge ye ayırdığınız bütçe cironuzun % kaçı?” gibi sorular kullanarak…

(Tom Petersin silikon vadisi testini de yapabilirsiniz )

Firmalar inovasyon yapmaz, insanlar yapar.

Şirketin, Kurumun  tüm duvarlarına bir slogan yazmalısınız, ister Türkçe ister English.

(Innovate or Evaporate) ya da Türkçesi “YENİLEŞİMCİ OL, YA DA YOK OL”.

Yenileşim mühendisliğinde en önemli nokta; yenileşimin ne olduğu, niçin yapıldığı,  nereye ulaşmak istendiği ve bunda üst yönetimin rolünün ne olduğu hakkında firma yöneticilerinde farkındalık oluşturmaktır. Kısaca yenileşim literatüründen alıntılar vererek, bu alandaki son gelişmeler hakkında sizi bilgilendirelim.

MIT Sloan Management Review’de yayınlanan İnovasyon Yönetimi Uygulamaları Araştırması, kurumların bu alandaki çalışmalarında sıkça ortaya çıkan 3 temel problemi ele alıyor. Araştırma, bu 3 temel sorunu şu şekilde özetliyor:

1) İnovasyon Yönetimi Ölçütlerine Gereğinden Az ya da Fazla Anlam Yüklemek: Kurumlar, inovasyon metriklerini ya çok detaylı bir şekilde ele alıyor ya da düzenli bir takip mekanizması geliştirmek konusunda yetersiz kalıyor. Metriklere gereğinden fazla anlam yükleyen kurumlarda, toplanan bilgilerin sayıca fazla olması, karar alma süreçlerini yavaşlatan bir sorun olurken, gereğinden az bilgi toplayan kurumlar ise inovasyon yönetimine yönelik kararları varsayımlar üzerinden sürdürüyor. Bu noktada, karar vermeyi destekleyecek kantitatif ve kalitatif bilgilerin derlendiği bir sisteme olan ihtiyaç ön plana çıkıyor.

2) Bütüncül Yaklaşımdan Uzak Bir Ölçümleme Yapmak: Araştırma kapsamında görüşülen kurumların, bütüncül bir metrik sistemi geliştirmekten ziyade daha proje odaklı bir takip mekanizması geliştirdikleri gözleniyor. Bu durum, kurumların yenilik portföyünü stratejik bir bakış açısı ile ele almasını zorlaştıran; inovasyonu tekil proje başarıları ya da başarısızlıkları ile değerlendiren kısa dönem çıktılara odaklanılmasına sebep oluyor. Daha gerçekçi bir takip için geliştirilecek olan inovasyon yönetim metriklerinin, kurumun kısa-uzun ve orta vadeli stratejik hedeflerini besleyen bir yapıda kurgulanması gerekiyor.

3) Kurum içi Dengeleri Göz Ardı Eden Bir Metrik Altyapısı Geliştirmek: Araştırma, inovasyon ölçümlemesine yönelik bir yol haritası geliştirmek isteyen kurumların, kurum içinde birimler arası dengeleri hesap etmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Birimler arası iş birliğinin ön plana çıktığı yenilik projelerinde AR-GE’den satış- pazarlamaya uzanan geniş bir katılım ve efordan bahsetmek mümkün. Bu noktada, metrik altyapısını geliştirirken birimlerin harcadığı eforu göz ardı etmeyen, hatta birimlerin görüşü alınarak katılımcı yöntem ile kurgulanmış bir altyapı geliştirmek önem kazanıyor.

Peki, işlevsel bir inovasyon takip mekanizması geliştirebilmek için nereden başlamak, hangi yöntemleri kullanmak gerekiyor?

İşletmecilik Yaklaşımı ile İnovasyon Yönetimini Bir Kenara Bırakın

Kurumlar, mevcut işlerindeki başarıyı ölçümleyebilmek için yatırım karlılığı (Return on Investment), öz sermaye karlılık oranı (Return on Equity), hisse senedi fiyatlarında yaşanan değişim gibi metrikleri göz önünde bulunduruyor. Bugün piyasada faaliyet gösteren bir ürün ya da hizmet için uygulanabilir olan bu metrikler, kurum içi inovasyon yönetimine uyarlanmaya çalışıldığında ortaya çıkan sonuçlar motivasyon kaybına yol açıyor.

Doğru bir performans yönetimi altyapısı geliştirebilmek için işletmecilik yaklaşımındaki “mevcut olanı iyileştirmek” ile inovasyon yönetimindeki “yeni olanı keşfetmek” önceliklerini birbirinden ayırmak gerekiyor.

İnovasyon yönetimine uygun bir takip yapabilmek için ise, kurumların imdadına yalın girişimciliğin öncülerinden The Lean Startup kitabının yazarı Eric Ries’in geliştirdiği inovasyon muhasebesi (innovation accouting) yaklaşımı yetişiyor.

Ries’in startup’ların başarısını ölçümlemek için geliştirdiği bu yaklaşım, bugün kurum içi inovasyon yönetimine de ışık tutuyor. Belirsizliklerin ortadan kaldırılmasını destekleyecek ve bir sonraki aşama için doğru kararlar verilmesini sağlayacak inovasyon muhasebesi perspektifi, kurumların inovasyon kültürüne uygun metrikler geliştirmesine olanak tanıyor.

İhtiyacınız Olan Bilgileri Harmanlayan Bir Sistem Geliştirin

Eric Ries, metrik yönetiminde toplanan bilgileri iki ana kategoride ele alıyor. “Vanity metrics” olarak adlandırdığı bu kategorilerden ilki, karar alma sürecini direkt desteklemekten ziyade “iyi hissetmeye” yarayacak verileri temsil ediyor. Bir kurumsal girişim sermayesi vakasını ele alacak olursak, toplam görüşülen start-up sayısı, karar alma sürecine direkt etkisi olmayan ancak beklentinin üstünde olması halinde motivasyon artırıcı, “iyi hissetmeyi” destekleyen bir metrik olabilir.

Ries’in ikinci kategori olarak ele aldığı ve sürdürülebilir bir inovasyon yönetimi için çok daha büyük önem taşıyan başlık ise, “actionable metrics” yani aksiyon metrikleri. Yine kurumsal girişim sermayesi örneğinden devam edecek olursak, yatırım ya da iş birliği yapılan start-up’ların fikir geliştirme/ticarileşme sürecinde test ettiği varsayımlar, bu varsayımların test edilmesi sürecinde harcanan zaman ve bütçe gibi bilgiler, sistem işleyişini daha yakından takip etmeyi ve bir sonraki aşama için doğru karar verebilmeyi destekliyor.

Ries, sadece vanity metrikleri kapsayan bir altyapının yanıltıcı olacağına dikkat çekiyor. Bu noktada, “vanity” ve “actionable” metrikler arasında bir denge yakalamak, kurum özelinde “iyi hissetme” ve “doğru karar verme”yi destekleyecek yeterli sayıda kalitatif ve kantitatif bilginin anlamlı bir şekilde harmanlandığından emin olmak, oldukça önemli.

Doğru Metrikleri Belirlemek için Hangi Aşamada Olduğunuzu Takip Edin

Şirket olarak kurum içinde ya da dışında (hatta her iki alanda da) inovasyon yönetimi gerçekleştiriyor olabilirsiniz. Önemli olan, bu alanlarda hangi aşamada olduğunuzu yakından takip etmeniz.

Eğer inovasyon yönetimine henüz girmiş bir kurum olarak metrik geliştirmek istiyorsanız, tüm varsayımları başarı ile tamamlayarak ticarileşme beklentilerini gerçekleştirmiş bir iç girişimcilik projesi ya da start-up iş birliğinden söz etmek çok da mümkün olmayacaktır.

Erken seviye inovasyon yönetimi kategorisindeki kurumlarda iç inovasyon çalışmaları için fikir aşamasından başlayan ve pilot aşamasına kadar devam eden başlıkların ele alındığı bir metrik yönetimi yapmak mümkün.

Örneğin, ilk kez açtığınız bir iç girişimcilik programında kaç tane yeni iş fikri başvurusu aldınız? Bu fikirlerden kaçı inovasyon stratejiniz ile uyumluydu ve yalın iş geliştirme sürecine dahil edildi? Proje ekipleri kaç müşteri ile görüşme sağladı? Kaç varsayım doğrulandı ya da revize edildi? Bu süreçte harcanan zaman maliyeti neydi? Kaç fikir, pilot süreç için yönetim desteği almaya hak kazandı? gibi veriler, ilk dönemin başarısını ölçümlemenize destek olacaktır.

Eğer iç girişimcilik programını birkaç kez tekrarlamış bir kurum vakasını konuşuyor olsaydık, bu bilgilere ek olarak ticarileşme yolundaki fikirlerin de başarısını ölçümleyecek bir takip mekanizmasından bahsetmemiz gerekirdi. Bu noktada ise, uzun bir metrik listesinden ziyade Dave McClure’un geliştirmiş olduğu ve müşterileşme sürecini merkezine alan AARRR ölçekleri dikkate almaya değer ve oldukça yeterli. Korsan Metrikleri olarak da tanımlanan AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) temelinde bir müşterinin ürün ya da hizmetinizi fark etmesinden başlayan yolculuğunu satış sonrası bir müşteriden elde edilen gelire kadar izlemenize imkan tanıyor.

Metriklerin Dönemsel Olarak Revize Edilmesini Sağlayın

İnovasyon yönetimindeki olgunluk seviyenize bağlı olarak, stratejik kararlar almanıza katkı sağlayacak metriklerin revize edilmesi gerekecektir. Dönemsel olarak yürüttüğünüz inovasyon çalışmalarını gözden geçirmeniz, tekil proje ve bütünsel inovasyon yönetimi takibinde kullandığınız yöntemleri değerlendirmeniz, güncel ve etkin bir takip yapabilmenize olanak tanıyacaktır.

Metriklerin dönemsel olarak revize edilebilmesi için yazının başında ele aldığımız İnovasyon Yönetimi Uygulamaları Araştırmasında 3 aşamalı metrik yönetimi geliştirme şablonunu kullanabilirsiniz:

(1) mevcut yenilik ölçüm uygulamalarını değerlendirin,

(2) temel yenilik ölçüm uygulamalarını iyileştirin ve

(3) gelişmiş ölçütleri uygulamaya koyun.

Sonuç olarak iki kitap önerim ile yazımı tamamlayacağım.

Birincisi, TİM’in inovasyon haftalarında bedava dağıtılan TOM PETERS’in “İNOVASYON ÇEMBERİ” adlı kitap ve diğeri de Modus Kitapevi yayını VİJAJ GOVİNDARAJAN & CHRIS TRIMBLE’ın birlikte yazdığı “TERS İNOVASYON” adlı kitap.

Benim yazımın başlığı, bu iki yazarın kitap başlığının birleşmesi ile doğdu: TERS İNOVASYON ÇEMBERİ

TOM PETERS’in inovasyon çemberi adlı kitaptan sayfa 114’te SİLİKON VADİSİ TESTİ ile neden ülkemizde bir silikon vadisi kurulamayacağının kanıtını ortaya koyacağım şimdi.

SİLİKON VADİSİ TESTİ

  • Burada başarısızlığa tolerans tanınır, Hatta iyi bir şey olarak değerlendirilir
  • Fikirler kolayca akar, bu ya da şu birim (şahıs) tarafından alıkonulmadan
  • Engelleri aşmaya istekliyiz ve kısmen düşük başarı ortalamasını kabul edebiliriz.
  • Birimlerin ve şahısların inovasyonu için büyük harcamalar (vakit + nakit) yapıyoruz
  • Farklılık meraklısıyız ve ödül ya da terfi için politika nadiren temel alınır
  • Değişimi yaşarız
  • Ürün/hizmetlerimize bağlıyız ve olabildiğince iyi olmaları için kararlıyız
  • Tekerleği yeniden icat etmeye çalışmalıyız; hızlıca yeni fikri alır ve test ederiz
  • Küçük ya da büyük, yeni projeler üzerinde daima başkalarıyla / dışarıdakilerle işbirliği yaparız
  • Herkesin kazanabileceğini düşünürüz

Bu on soruya evet diyebiliyorsa kurumunuz, şirketiniz ya da derneğiniz, yenileşimci olabilir. Aksi takdirde yok olmaya mahkumdur.

VİJAJ GOVINDARAJAN’ın “TERS İNOVASYON” yaklaşımı daha ilgi çekicidir. Bizim kültürümüze daha uygundur. Diyor ki

“Bütün yenileşim çabaları, doğaları gereği belirsizlik taşırlar. Bunun sonucunda da bir ters inovasyon girişiminin erken aşamalarında bir plana bağlı olarak sonuç almaktansa, geleceğe yönelik varsayımlarda bulunmak, bunları test etmek, belirsizlikleri bilgiye dönüştürmek ve öğrenilen dersleri uygulayarak çalışabilir bir iş modeli geliştirmek daha önemlidir. Yeni piyasaları ele geçirme savaşında kazanan taraf, en iyi stratejiyle başlayan şirket olmayabilir. Çoğunlukla kazanan, en hızlı ve en akıllıca öğrenip, kendini uyarlayabilen taraf olmaktadır.”

Ters İnovasyon, gözlerinizi küresel inovasyonun dinamiklerinin değişmekte olduğu gerçeğine açacaktır. İnovasyonun çekim merkezi, bugün Uzak Doğu ülkelerine kaymıştır. Singapur, Çin, Güney Kore, Hindistan, Japonya, Tayland, Hongkong’da binlerce inovatif şirket ve start-up, tek boynu at denen milyar dolarlık şirketlere dönüşmektedir. Türk şirketleri eğer gelecekte hayatta kalmayı istiyorlarsa, buna dikkat etmek zorundadırlar.

Vasatizmden bir an önce çıkmak için şu an okuduğunuz sanal düşünce ağlarına -digital think tanklere- destek olmalı ve açık yenileşim ağlarına katılmalıdır.

“Yenileşimci OL, ya da YOK OL” sloganımızı yönetim ofislerimizin kapısına asalım ve farklı düşünelim. (inşaat dışında)

Silikon Vadisi şimdi out. Şimdi dünyanın en inovatif ülkesi Singapur in.

 

Cahit GÜNAYDIN
Yazarın diğer yazıları için tıklayınız

BENZER İÇERİKLER

Yorum Ekleyebilirsiniz