Twitter Facebook Linkedin Youtube

BİRLEŞİK KRALLIK VE FRANSA’DA PERFORMANSA DAYALI ÜCRET

Kamu hizmetlerinde etkinliğin ve verimliliğin artırılması çabaları, dünyanın pek çok ülkesinde temel bir uğraşı haline dönüşmüştür. Kamu yönetimlerinin geliştirilmesine yönelik çalışmalar içinde performans değerlendirmesi konusu, önemli bir yer tutmaktadır.

Performans değerlendirmesi konusunda farklı ülkelerde elde edilen tecrübelerden yararlanılarak belirli standartların geliştirilmesiyle ilgili olarak Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı (OECD) Teknik İşbirliği Komitesinin ve Avrupa Birliğinin önemli ve sonuç doğurmaya yönelik çalışmaları bulunmaktadır.

Bu çalışmada; hem OECD hem de Avrupa Birliği üyesi olan Birleşik Krallık ve Fransa’daki performansa dayalı ücret konusunda yapılan çalışmalar ve bu iki ülkenin bu çalışmalardan elde ettikleri tecrübelere dair OECD’nin 2005 yılında yayınlanan “Performance-related Pay Policies for Government Employees – (Kamu Çalışanları için Performans İlintili Ücret Politikaları)”[1] isimli yayınından derlenen bilgiler sunulmaktadır.

1. Birleşik Krallıkta Performansa Dayalı Ücret

1.1. Birleşik Krallıkta Performansa Dayalı Ücretin Tarihi

1955 yılında Kraliyet Komisyonu, bireysel katkıların değerlendirilmesinin güçlüğü sebebiyle “başarı ödülü”ne karşı karar aldı. 1968’de Fulton Komitesi aksi bir görüş bildirdi fakat kamu çalışanlarına yönelik ankette, başarı ödülünün uygulanmamasına yönelik bir sonuç çıktı. 1970’lerde Üst Düzey Maaşları İnceme Kurulu ve Avam Kamarası Harcama Komitesi başarı ödülünü destekledi. 1982’de Megaw Araştırması, performansa dayalı ücret uygulanmasına yönelik bir öneri getirdi. Bu öneri, bölgesel farklılıkları kapsayacak daha değişken ve merkezi olmayan düzenlemeleri, verimlilik teşviklerini ve performansa dayalı ödülleri içeriyordu. Megaw Raporu, sendikalar tarafından büyük bir tepkiyle karşılandı.

1985’te üç yıllık deneme niteliğinde performans ikramiyesi planı (İPP) belirlendi, fakat plan başarılı olamadı. Personel bu planın adil olmadığını, ödül kriterlerinin açık olmadığını dolayısıyla bu planın motivasyonlarnı azalttığını düşünüyordu. Bu başarısızlığa rağmen, uygulamalardan yararlı dersler çıkarılmıştı.

1987’de profesyonel memurlar sendikası (IPCS) ile performansa dayalı puanlama sistemi üzerinde anlaşmaya varıldı. Arkasından diğer sendikalarla yapılan anlaşmalar geldi. Fakat sendikalar bu konuda aslında gönülsüzdü ve birçoğu performansa dayalı ücret düzenlemelerinin üyelerine ilave ücret getirmesini şart koşmuştu. Bu tarihlerde getirilen yenilikler, mevcut sistemde değişiklik şeklinde oldu ve mevcut sistemin yerini almadı.

İlk “Vatandaş Beyannamesi Beyaz Belgesi”nde (1991) performans ücretinin sahip olduğu kuvvetli etki üzerinde duruldu. Beyaz Belgede, ücret içindeki performansa dayalı ödüllendirme alanının genişletilmesinin ve başarısızlıkların cezalandırılmasının gerektiği sonucuna varılmıştı. Bu belgeye göre, performans ödüllerinin maliyeti, reel verimlilik artışlarıyla finanse edilecekti.

1.2. Birleşik Krallık Sivil Hizmetlerinde Performansa Dayalı Ücret

Sivil hizmetler yönetimini (yerel yönetimler ve Milli Sağlık Hizmetleri v.b.) müstakil kurumlar kurarak merkezilikten uzaklaştırmaya ve tüm personeli, performanslarına göre ödüllendirmeye yönelik politikalar, sivil hizmet ücret uygulamalarını kamu sektöründeki diğer ücret uygulamalarından ayırmaktadır. Sivil hizmet ücretlerinin kendine özgü iki özelliği vardır: 1) Alt düzey personel için performans yönetimi, puanlama ve ücret düzenlemelerinin şubelere ve kurumlara devredilmesi, 2) Bireysel performans ücreti uygulaması.

Yetki devrinden önce Hazine, merkezi olarak ücreti, puanlamayı ve sendikalarla yapılan müzakerelerde memurların istihdam şartlarını belirler. Şubeler, çalışanlarının istihdam koşulları hakkında yetkiye sahip değildir. Ücret ve puanlama rejimlerinin şubelere devri 1990’larda başladı. Aynı zamanda performansla personelin bireysel veya grupsal olarak ödüllendirilmesi arasında yakın bir ilişki kurulması amacıyla performansa dayalı ücret uygulamasına geçildi. Şubeler, çalışanları için performans kriterleri belirleme yetkisini 1996 yılında devraldı.

Halen, bağımsız bir ücret inceleme kurumunun faaliyet gösterdiği üst düzey kamu hizmetleri dışındaki tüm birimlerde, ücret müzakereleri sivil hizmet sendikaları tarafından yapılmaktadır. Sivil hizmetlerdeki sendika üyeliği %60 civarındadır. Sendikalar, merkezi ücret düzenlemelerine geri dönülmesini istemektedirler.

1.3. Ücret ve Performans Yönetimi Sistemleri Reformu

Sör Richard Wilson’un Kamu Hizmetleri Reformu Raporu (1999), şubelerin ve kurumların reformları inceleyip kendi ücret ve performans yönetimi sistemlerini Nisan 2002’ye kadar uygulamalarını öngörmekteydi.

Sör Michael Bichard’ın destekleyici raporu daha iyi iş planlaması ve daha fazla performans yönetimi üzerine odaklandı. Bu rapor, en iyi performans gösterenlere ve önemli işleri yerine getirenlere en büyük ödülün verilerek, ücretin yüksek performans için güçlü bir teşvik unsuru olarak kullanılmasını tavsiye ediyordu. Pratikte bu tavsiye, en iyi performans gösterenler ile tatmin edici performans gösterenler arasında ücret farkının daha da artırılması anlamına geliyordu. Rapor ayrıca değişken ücretin, iyi performansı ödüllendirmek için daha fazla kullanılması gerektiğini savunuyordu.

1.4. Performansa Dayalı Ücret Politikalarına Başlanmasının Nedenleri

Birleşik Krallıkta performansa dayalı ücret sistemiyle ulaşılmak istenen hedefler şunlardır:

a) Ücreti piyasaya daha duyarlı hale getirmek ve hükümet politikalarıyla uyumsuz ücret artışlarından kaçınarak, kurumlara ücret maliyetleri üzerinde daha fazla kontrol imkânı sağlamak,

b)Verilecek performans ücretinin, yüksek kaliteli ve finanse edilebilir kamu hizmetlerini artırmasını ve iyi performansı ödüllendirip kötü performansı cezalandırmasını temin etmek,

c) Şeffaflığı artırmak.

1.5. Esneklik ve Kontrol

Sistem, başlangıçta merkezi bir yapıya sahipti. 1994’te hükümet; yetki devrini tüm kurumların üst düzey yöneticileri dışındaki çalışanlarına da genişletme ve var olan ücret sistemini değiştirme yönünde bir karar aldı.

Yetki devrinin bir şartı vardı; tüm kurumlar, kendi ücret ve performans yönetimi yapılarının kendi ihtiyaçlarına en uygun sistem olup olmadığını kontrol edeceklerdi. Kendi sistemlerini geliştirirken de Sivil Hizmet Yönetimi Kanununda (CSMC) belirtilen dört ana prensibe uymak zorundaydılar:

§ Daha iyi bir ücret,

§ Ücret sisteminde gelişmiş esneklik,

§ Ücret maliyetlerinin daha iyi bütçesel kontrolü,

§ Ücret ve performans arasında kuvvetli bir bağlantı

Bakanlar Kurulu (Kabine) ofisi CSMC’nin takipçisidir ve tüm kamu hizmeti kurumları bu Kanunun kapsamındadırlar. Kurumlar tarafından geliştirilen ücret teklifleri, bir sonraki senenin ücret müzakereleri için bir zemin oluşturur. Yetkililer ücret tekliflerini, gelişmiş hizmet sunumu, finanse edilebilirlik, eşitlik ve adalet hususlarını dikkate alarak incelerler.

Sivil hizmetlerin üst düzey çalışanları için belirlenen ücret ve performans yönetimi sistemleri, Kabine Ofisi tarafından merkezi olarak idare edilmektedir. Bu sistemlere ilişkin düzenlemeler, 2001 Nisanında yürürlüğe girmiş olup yeni sisteme göre ilk ödemeler 2002 Nisanından itibaren yapılmaya başlanmıştır.

1.6. Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Ayrıntılı Tasarımı

Birleşik Krallıkta, performansa dayalı ücret sistemi tüm kategorilerdeki personele uygulanmaktadır. Fakat üst düzey kamu görevlileri için özel bir durum vardır; bu kategorideki personelin ücretleri doğrudan Kabine Ofisi tarafından yönetilmektedir.

Performansa dayalı ücretin uygulanabilmesi için gerekli olan yetki devri için ön şart, kurumların ücret ile performans arasında yakın ve etkin bir bağlantı kurmalarıdır. Sivil hizmet reform programı, kurumlara ödül sistemlerini modernize etmeleri için çok iyi bir fırsat sağlamış ve sivil hizmet kuruluşlarının benimsemeleri için geniş ilkeler düzenlemiştir.

Performansa dayalı ücret, hem bireysel düzeyde hem de takım/birim düzeyinde uygulanabilmektedir. Dolayısıyla mevcut uygulamalar, sivil hizmet kurumları arasında büyük oranda farklılık arz etmektedir. Kurumlar arasındaki uygulama farklarının bir diğer sebebi ise kurumların, ödül stratejilerini kendi iş hedefleriyle uyumlaştırmaya teşvik edilmesidir. Mevcut ücret sistemleri genellikle; puana göre belirlenen (minimum ve maksimum ücretleri de ihtiva eden) ücret cetvelini ve düzenli olmayan ikramiyeleri içermektedir.

Üst düzey sivil hizmet görevlileri için ise yeni ücret sistemi; temel ücret içinde yer alan düzenli ücret ödülleri ile düzenli olmayan –her sene tekrar hak edilmesi gereken- ikramiyelerin karışımından meydana gelen bir düzenleme getirmektedir. Bu sistemde, kıdeme göre değil, yıllık verime göre ödeme yapılır. Ücret ödülleri, tamamen kişinin meslektaşlarına oranla kurumun başarısına sağladığı katkıya bağlıdır. Başarı her yıl, kamu hizmetleri anlaşmasına, iş planlarına ve yeni “Üst Düzey Sivil Hizmet Çalışanları Yeterlik Sistemi”ne göre değerlendirilmektedir.

1.7. Performans Değerlendirme Sistemi

Birleşik Krallıkta uygulanan performans değerlendirme sisteminin genel özellikleri şöyledir:

  • Ücret cetvelleri, puanlara göre oluşturmuştur. Bu puanlamalar, piyasa baskılarıyla ve/veya istihdam ve mevcut personeli kaybetmeme faktörlerine bağlı olarak oluşturulmuştur. Ücret cetvelleri, piyasa gereksinimlerini karşılamak amacıyla genellikle her yıl yeniden belirlenmektedir.
  • Kurumlar, ödül sistemlerini kendi ihtiyaçları doğrultusunda tasarlamaktadırlar.
  • Birçok kurum, belirli bir “hedef oran”a doğru ilerleme imkânı sunmaktadır. Hedef oranlar, işin piyasa ortalaması olarak kabul edilen oranlarla uyumlu olarak belirlenir ve ücret aralığının %80’i ile maksimumu arasında yer alırlar. Hedef oranın ötesinde ise sadece en iyi performans gösterenler düzenli ödemeye hak kazanırlar. İlerleme mekanizmaları, kurumlar arasında farklılık gösterebilir.
  • Başlangıç ücretleri, işin gerektirdiği niteliklere veya önceki memuriyetlere bağlı olarak, kurumlar arasında farklılık gösterebilir. Üst düzey performans gösterenler, zorunlu olarak basamaklarında en iyi ücret alanlar olmazlar. Yani nitelik gerektiren bir iş yapan memur, çok iyi performans göstermese de, nitelik gerektirmeyen bir iş yapan ve çok iyi performans gösteren bir memurdan daha fazla ücret alabilir.

1.8. Üst Düzey Kamu Görevlileri için Performansa Dayalı Ücret Sistemi

Performansa dayalı ücretin dağıtılmasının başlıca araçlarından biri; tatmin edici bir seviyenin üzerinde performans gösteren personele düzenli olmayan ikramiyeler ödenmesidir. İkramiye miktarı kurumlar arasında farklılık göstermektedir ve bazı kurumlarda tatmin edici bir miktar iken, bazılarında değildir.

Üst Düzey Kamu Görevlilerine yönelik uygulanan bu sistem, sadece bir çerçeve oluşturmaktadır ve ikramiyelerin büyüklüğü hakkında belirli rakamlar içermemektedir. İkramiyelerin dağılımı, Üst Düzey Maaşların İncelenmesi Kurulu (SSRB) tarafından hükümete teklif edilmektedir. Taban ücret ve ikramiyelerin miktarı hakkındaki son karar, her sene Şubat ayında alınmaktadır.

2003–04 döneminde üst düzey kamu görevlilerinin (ÜKG) taban maaşlarında ortalama ücret artışı %3,5’tu ve taban maaşın %4’ü ikramiyeler için ayrılmıştı. 3800 küsur ÜKG üyesi için maaş artışının maliyeti yaklaşık olarak 10 milyon sterlindir ve ikramiyelerin maliyeti de ilave bir 10 milyon sterlini bulmaktadır.

Yeni ücret düzenlemeleri, birçok çalışanın ücretlerinin iyileşmesini sağlamakla birlikte bu rejim, performansı zayıf olanlar için katı düzenlemeler getirmektedir. En iyi performans gösteren %25’lik dilim, hızlı bir şekilde piyasaya göre belirlenen hedef orana ulaşmakta, en kötü performans gösteren %5-10’luk dilim ise oldukları yerde kalmakta veya ücret kesintisiyle karşılaşmaktadır. Ücret kesintileriyle varılmak istenen hedef; kötü performans gösteren personelin kendilerini geliştirmelerini veya işten ayrılmalarını sağlamaktır.

Bu sistem, piyasayla rekabet edebilen ücret oranları getirerek yetenekli personelin istihdamını ve ödüllendirilmesini temin etmektedir. Tüm etkin performans sahiplerinin ulaşabileceği bir “hedef oranın” uygulanması, kurumlar arasında yetenekli personel için bir rekabet oluşmasını ve kamu kurumları arasında personel değişiminin artmasını sağlamıştır.

Üst düzey kamu görevlilerinin ücretlerinin oluşturduğu maliyet, toplam kamu personelinin ücret maliyetinin %1’inden daha azdır ve ÜKG ücret sisteminde meydana gelen değişiklikler, diğer ücretleri etkilememektedir. Bu sistem, kamu harcamalarına bir yük getirmemekte ve düzenli ödemelerdeki artışları -düzenli yüksek verim dışında- bir önceki sistemden daha aşağıda tutmaktadır.

1.9. Zorluklar ve Problemler

Performansa dayalı ücret sisteminin uygulanması sırasında karşılaşılan zorlukları, “yönetim kapasitesi” ve “esnek finansman” olarak iki başlık altında incelemek mümkündür:

1) Yönetim kapasitesi: Yönetim kapasitesi, insan kaynakları yöneticilerinin sürekli kaygısı olmuştur. Performans yönetimi sistemleri güçlü sistemlerdir fakat bu sistemleri teoride anlatıldığı şekilde uygulamaya geçirmek oldukça zordur. Performans yönetimi sistemlerinden beklenen hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken öncelikli şey, yönetim kapasitesinin iyileştirilmesi/güçlendirilmesidir. Birleşik Krallıkta yönetim kapasitesinin geliştirilmesi için yapılması gerekenleri belirlemek amacıyla Sivil Hizmetler Yönetim Kurulu’nun 2003’te hazırladığı bir raporda; “daha aktif kurumsal ve bireysel performans yönetimi, düzenli ve şeffaf geri bildirim, iyi performans gösterenlerin nasıl ödüllendirileceği hususunda daha fazla açıklık ve basit bir değerlendirme yöntemi” tavsiye edilmiştir.

2) Esnek finansman: Performans seviyeleri arasında değişen parasal ödüllendirmeler, yeterince tatminkâr değildir ve motivasyonu artırma yönünde çok az katkısı vardır. Finansman sınırlamaları yüzünden kurumlar, personele üst seviyede performans bekleyebilecekleri mali teşvikler sunamamaktadırlar. Personel, üst seviyede performans göstermek için yeterli teşvik sunulmadığını düşünebilmektedir. Bu nedenle, performansa dayalı ücretin olabileceği kadar etkili olmadığı hissedilmekte ve performansa dayalı ücretin kurumsal hedeflere ulaşmakta ne kadar etkili olduğunun ölçülmesinde zorluk çekilmektedir.

1.10. Çıkarılan Dersler

Performansa dayalı ücret sisteminin Birleşik Krallıktaki uygulamalarından çıkarılan dersler aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

· Performansa dayalı ücret cetvelleri, çalışanın performansını kurumsal hedeflerle uyumlulaştırmak ve kişisel hedeflerle kurum hedefleri arasında bir köprü oluşturmak amacıyla kullanılmalıdır.

· Kurumların kültürlerine dikkat etmek gerekmektedir. Eğer bir kurum takım kültürüne sahipse, bireysel ödüller uygun olmayabilir.

· Düzenlemeleri güncel tutmak da önemlidir. İdare, personelin ilgi ve hevesini yüksek tutmak için sistemle ilgili düzenlemeleri güncellemelidir. Ancak, sistemlerin yerleşmesi ve faydalarının anlaşılması için zamana ihtiyaç olduğundan sürekli değişim de, istikrarsızlığa sebep olabilir.

· Mali teşvikler; performans ve ödül arasında açık bir bağ olması ve ödüllerin de anlamlı olması durumunda çalışanları motive eder.

· Performansa dayalı ücret, başarı ve/veya çıktıların kolayca ölçülebildiği durumlarda daha kolay uygulanır.

· Bir ödül stratejisi uygularken araştırma yapmak gerekmektedir. Benzer niteliklere sahip diğer kurumlarda nelerin işe yarayıp yaramadığını öğrenmenin faydası çoktur.

· Yöneticinin “teşekkür ederim” demesinden başlayarak, daha ayrıntılı takdir etme yöntemlerine kadar değişen ücret dışı ödüller, hem maliyetsiz hem de personeli ödüllendirmenin daha etkili bir yoludur. Sivil hizmetlerde, ücret dışı ödüllerin kullanımına önem verilmektedir ama yine de bu ödüllerin, kullanılması gerektiği kadar sık kullanılmadığı görülmektedir.

· Ödül mekanizmasını iyi işler hale getiren birçok önemli unsur vardır. Bunlardan bazıları:

§ Şeffaflık,

§ Çalışanın katılımı,

§ Adalet,

§ Gerçekçi ve açık hedefler,

§ Başarı ile ödül arasında oransallık,

§ Ölçülen çıktıların çalışanlar tarafından yüksek oranda kontrolü,

§ Tarafsız ve yüksek kalitede insan kaynakları yönetimi

· Etkili bir performans yönetimi çerçevesi çok temel bir ilkedir. Etkili bir performans yönetimi, performansın ölçülmesini, başarının hemen geri bildirimini ve tüm personele katkılarının sonuçlarının ilan edilmesini gerektirir. Bireysel ve kurumsal hedefler arasında açık bir ilişki olmalıdır.

· Performans yönetim sistemi ile ücret arasındaki ilişkinin çok fazla olması, performans yönetim sisteminin baltalanmasına sebep olabilir. Tutarlılık, anlaşılırlık ve basitlik arasında bir dengenin kurulması gerekmektedir.

· Etkin bir performans yönetimi sistemi; iyi performansı ödüllendirmekle birlikte, düşük performansla da etkin bir şekilde alakadar olmalıdır.

· Ücret tek motive edici unsur değildir. Denetim Komisyonunun istihdam ve personelin muhafazası hakkında hazırladığı 2002 raporu göstermektedir ki; birçok insan, kamu sektörüne “bir farklılık yapmak” için katılmaktadır ve insanların kamu sektöründen ayrılmalarında ücret faktörü; bürokrasi, kırtasiyecilik ve iş yükü gibi faktörlerden sonra epey gerilerde kalmaktadır.

·Performans ikramiyeleri düzenli olmamalı ve taban ücretten açıkça ayrılmalıdır. Bu ikramiyeler, kamu hizmetleri anlaşmalarında belirlenen hedefler doğrultusunda, takım esasına göre ödenmeli ve gerçek bir teşvik unsuru olacak büyüklükte –maaşın en az %5’i kadar- olmalıdır. İkramiyelerin finansmanı, kurumlar ile Hazine arasında, üzerinde uzlaşılan düzenlemelerle sağlanmalıdır. Bu düzenlemelerde, hedeflerin kurumsal olarak aşılması halinde performans ödülleri için ilave fonların aktarılması yer almalıdır.

2. Fransa’da Performansa Dayalı Ücret

2.1. Genel Bilgi

Devlet memurlarının ödemeleri, memurların hak ve ödevlerini düzenleyen 13 Temmuz 1983 tarihli 83-634 sayılı Kanunun 20’nci bölümünde tanımlanmıştır. Bu Kanuna göre ödemeler; maaş, konut ödeneği, aile gelir desteği ve belirli koşullarda 1991’de oluşturulan ekstra ikramiye ödemeleri ve mevzuat tarafından belirlenmiş diğer ödeneklerdir.

Devlet memurlarının temel ücreti, birincil ödemedir (indeks maaş). 19 Ekim 1946 tarihli Kanun uyarınca 10 Temmuz 1948 tarihli bir kararname ile belirlenen maaş yapısı, bütün devlet memurları için ortak olan bir indekse dayalıdır. Maaşın miktarı, çalışanların ulaştığı derece ve kademeye ya da atandıkları mevkiye göre ayarlanır. Devlet memurlarının bireysel ödemeleri, bağlı oldukları mesleki grup tarafından ve grup içindeki derecelerine göre tespit edilir.

Bu birincil ödemeye, fazla mesai, özel tazminat, nitelik, verim ödemeleri vb. gibi değişken unsurlar eklenir. Bu değişken unsurlar arasında, değerlendirmelere ve bireysel performansa dayanarak verilen ücret de vardır. Fakat bu ücret, ödeneklerin çoğunluğunu kapsamaz ve bireysel bazda değil genellikle grup bazlı verilirler.

Durafour Anlaşması ile 23 Şubat 1989 tarihli Başbakanlık Genelgesinde tanımlanan ilkeler çerçevesinde geliştirilen indeks sisteminin yeniden yapılandırılması ve daha iyi bir ücret yapısının kurulması amaçlandı. Anlaşmanın amaçları esasen düşük maaş alan personelin ödemelerini iyileştirmek, tüm seviyelerdeki personele daha fazla kariyer imkânı sağlamaktı. Mezkûr Anlaşma ayrıca, personel tarafından yapılan işlerin artan karmaşıklığını daha fazla dikkate almak ve yeni becerilere sahip olan ve sorumlulukları yerine getiren personeli daha fazla ödüllendirmek için tasarlandı.

İkramiye-puanları planı (İPP) da yukarıda sayılan hedefler doğrultusunda oluşturuldu. İPP, personelin yaptıkları görevler, yönettikleri kaynaklar veya koordine ettikleri ya da denetledikleri personel veya sahip oldukları özel teknik beceriler ve bu özel becerileri kullanmaları göz önünde bulundurularak, çalışanlara ödenecek ücretin belirlenmesini amaçlayan yenilikçi bir araçtır. İPP’yi uygulayabilmek için tüm bakanlıkların, kendi denetimi altındaki tüm üst yönetim kadrolarının bir sınıflandırmasını yapması gerekmektedir.

İPP’nin 2003 yılında gerçekleştirilen ilk malî değerlendirmesi, bu planda yer alması uygun olan 2.101 üst düzey yönetim kadrosunun var olduğunu ve bu plan için 11.6 milyon €’luk bir miktarın harcandığını göstermektedir. Bu miktara, askerî personel (1.6 milyon €) ve polis memurları (1.35 milyon €) için ayrılan ödenekler de eklenmelidir. Böylece üst yönetim için ayrılan İPP bütçe ödeneği, toplam 14.55 milyon €’ya ulaşmaktadır.

Ekim 2003’te Fransız hükümeti, merkezî hükümet düzeyindeki üst düzey memurlar için ücretlerinin %20’si kadarına denk gelebilen değişken bir oranda bireysel performansa dayalı ücret uygulamasına geçti. Reform 2004-05’te derece derece uygulanmış ve ilk olarak merkezi hükümet bakanlıklarının yöneticileri hedeflenmişti. Temmuz 2004’ten itibaren, Fransa, altı pilot bakanlıkta (Maliye, Savunma, İçişleri, Teçhizat, Tarım, Sivil Hizmet Bakanlıkları) yöneticiler seviyesinde PDÜ’yü denemeye başladı.

Fransız kamu yönetiminde performansa dayalı ücret, temel ücretin maksimum %20’si tutarındaki ikramiyeler şeklinde uygulanmaktadır. Şayet başarılı olursa PDÜ, bütün üst düzey memurlara (chefs de bureau) ve merkezi sivil hizmetlerdeki bütün yöneticilere uzatılan kurtarıcı bir el olacak ve sonraki dönemlerde ise bütün memurlar için de yaygınlaştırılacaktır.

2.2. Fransa’da Değişken Ücret ve Liyakat (Performans) Ücretinin Kullanılmasının Nedenleri

Fransız kamu yönetiminde temel ücrete ilave olarak değişken ücret ve liyakat (performans) ücretinin kullanılmasının başlıca üç nedeni vardır. Bunlar:

· Memur kariyer sistemine esneklik sağlamak,

· Kamuda sonuç odaklı bir kültürü güçlendirmek,

· Yöneticilerin ve personelin sorumluluğunu artırmaktır.

2.3. Esneklik ve Kontrol

Maliye Bakanlığı, çeşitli devlet idarelerine ve mesleki gruplara performansla ilgili ikramiyeler için bütçe ödeneğini sağlar. Her idarenin bütçe ödeneği, her bir memur için belirlenen ortalama ikramiye oranı ile her bir kategorideki personel sayısı çarpılarak belirlenir. İkramiye bütçesi genel maaş eğilimine endekslenmiştir. Bakanlıklar, personelleri arasında ikramiyelerin nasıl pay edileceği hususunda karar vermekte serbest olup dilerlerse bu fonları kendi bütçelerine de ilave edebilirler.

İkramiye ödeneklerinin nasıl kullanıldığı konusunda sınırlı kontroller vardır. Sistemin doğru kullanımını denetlemek için kullanılan ana metotlar; mali kontrolörler ve genel mali müfettişler tarafından yapılan denetimler ile Meclis gözetimidir.

“Performans ikramiyelerinin pay edilmesi için kıstaslar” hakkında çift taraflı teknik heyetlere (hükümet ve sendika heyetlerine) danışılır. Sonuç olarak, bu alanda sosyal diyalog vardır fakat bu diyalog sadece, ödeneklerin çok azını oluşturan performans ödenekleri bakımından geçerlidir.

2.4. Kapsam

· İkramiyeler, merkezi idarelerde (bakanlıklar), teknik kurullarda ve dış şubelerde sağlam ve kararlı bir şekilde uygulanmaktadır.

·Büyük miktarlarda ikramiye alan memurların sayısı azdır. Memurların %50’sinin ikramiyeleri, ücretlerinin %10’undan azını oluştururken, sadece %10’u temel ücretlerinin %30’una ulaşan ikramiyeler almaktadırlar. Büyük miktarlardaki ikramiyeler temelde üst düzey yöneticiler sınıfına uygulanır.

· Öğretmenler, herhangi bir ikramiye sistemi uygulanmayan kategoridedirler.

·Bireysel performansa dayalı ücret, ilk olarak merkezi hükümet bakanlıklarının yöneticileriyle sınırlandırıldı. Ama bazı bakanlıklar (Maliye, İçişleri, Adalet ve Altyapı bakanlıkları) 2004’te PDÜ’yü diğer personel için de uygulayarak uygulama alanını genişlettiler.

2.5. İkramiyeler ve Ödenek Sisteminin Genel Tasarımı

Ortalamada ikramiyeler, ücretin %17’sini temsil etmektedir, ancak bu oran meslekî gruplar ve bakanlıklar arasında farklı olabilmektedir. İkramiyelerde, bir mesleki gruptan ya da idareden diğerine geniş bir çeşitlilik bulunmaktadır. Bazı uç durumlarda ikramiyeler, birincil ücrete ulaşan miktara ulaşabilmektedir. Kamu yöneticileri için bu oran, birincil ücretin %40’ı ile %60’ı arasında değişmektedir.

İkramiye ödenekleri, tümü Fransız Resmi Gazetesinde (Journal Officiel) yayımlanmakta olan yönetmeliklere göre belirlenir ve her bir idare, bu ödenekleri kendi içinde paylaştırmaktan sorumludur. Bu ödenekler, genellikle takım bazlı olarak paylaştırılır ve bu paylaştırmada bireysel farklılıklar dikkate alınmaz.

2.6. Performans Değerlendirmesi

29 Nisan 2002 tarihli Kararname ile memurların değerlendirilmesini sağlayan performans ölçme mülakatlarının yapılması zorunlu hale getirilmiştir. Değerlendirme raporları, devlet memuru ve onun en yakın amiri tarafından beraberce imzalanmış olmalıdır. Nisan 2002’de çıkarılan memurların değerlendirilmesi için yeni yasa, 1 Ocak 2005’te tamamen yürürlüğe girmiş ve bireysel performansın daha objektif ve şeffaf ölçülmesi ile sonuçlanmıştır.

Bu yasa ile belirlenen performans ölçüm kriterleri aşağıdaki gibidir:

§ Profesyonellik ve teknik beceriler; ilgili işin teknik bilgisi, profesyonel ortam bilgisi, anlaşılır biçimde yazma kabiliyeti, ikna etme kapasitesi, kişisel gelişim ve eğitime olan ilgi.

§ Metotlar ve verimlilik; organizasyon algısı, çalışma metodu, bir ekibi denetleme ve koordine etme kabiliyeti, sorumluluk bilinci, karar alma kapasitesi, sıkı çalışma kabiliyeti.

§ Kişisel nitelikler ve kişiler arası beceriler; iyi sunum ve kendini kontrol, dostane ve sosyal mizaç, sadakat, girişim ruhu, kendine hâkimiyet, dakiklik, gayret.

2.7. Performans Ödemeleri

Performans ödemeleri genellikle ikramiyeler olarak yapılmaktadır. 2003’e kadar, ikramiyeler temel ücrete katılmamış ve emeklilik planından ayrı tutulmuştur. 2003’ün emeklilik reformları ile ikramiyeler, emekli maaşlarının hesaplamalarına dâhil edilmeye başlanmıştır.

Performansa dayalı ücretin esas avantajı, kıdeme dayalı ücretlendirmeyi ortadan kaldırmasıdır. Bu yüzden, bu sisteme geçmiş olan idarelerde çalışan genç ve dinamik bir memur, aynı işi yapan kıdemli bir meslektaşından çok daha büyük ödemeler alabilir.

2.8. Zorluklar ve Sorunlar

8 Nisan 2004’te, Kamu Hizmetlerinin Performans ve Maliyetini Soruşturma Heyeti (Başbakana karşı sorumlu olan ve Sayıştay ile bağlantılı bir heyet) liyakatin önemini artırmak için pratik reformlar önererek kamu hizmetinde uygulanan ödemeler politikası üzerine bir rapor yayınladı. Raporda, uygulamaların bakanlıklar, personel sınıfları ve mesleki gruplar arasında “aşırı farklılığına” dikkat çekilmektedir. Rapora göre; kamu idarelerince yapılan çoğu düzenlemeler, düzenli ödeme şeklinde olup bireysel performansla doğrudan bağlantılı değildir. Birçok durumda ikramiyeler, çok düşük olduğu düşünülen temel bir ücreti telafi etmek için verilmektedir.

Yine mezkûr Rapora göre; performans ödemeleri her zaman objektif bir performans değerlendirmesine dayanmamaktadır. Rapor, ödemeler sisteminin şeffaflığının olmadığını ve belirli kriterlere dayalı titiz bireysel ya da toplu değerlendirmelerin yapılmadığını ve bu olumsuz uygulamaların, ödemelerin meşruluğunu zayıflattığını savunmaktadır.

Raporda belirtilen sorunlar arasında; yapılan performans değerlendirmeleriyle verilen ikramiyeler arasındaki bağlantının çok değişken olması ile şeffaflığın olmamasının ve ikramiye sisteminin karmaşık olmasının objektif değerlendirmelere engel unsurlar olması da yer almaktadır.

2.9. Çıkarılan Dersler

Kamu hizmetlerinin Performans ve Maliyetini Soruşturma Heyetinin raporu, en başta sistemin “değerlendirme” yönünün güçlendirilmesini tavsiye etmektedir. Rapor şunları önermektedir:

§ 1 Ocak 2004’ten itibaren bireysel değerlendirme mülakatlarını zorunlu hale getiren ve bu mülakatların ışığında değerlendirmelerin yapılması gerektiğini açıkça belirten 29 Nisan 2002 tarihli kararnamenin uygulanması gerekmektedir.

§ Şeffaflığın ve ücret politikasına ilişkin sosyal diyalogun artırılması gerekmektedir.

§ Ücret daha basit unsurlardan oluşmalıdır. Ücret üç kısımdan oluşturulabilir; değişken olmayan bir temel ücret, yapılan işin doğası ve önemine göre değişiklik gösteren ikinci bir kısım ve bireysel ve/veya toplu hizmet performansına bağlı olan üçüncü bir kısım.

§ Ödeneklerle ilgili genel kurallar merkezi düzeyde belirlenmeli fakat, genel kurallar dışında kalan konularda bakanlıklara takdir yetkisi bırakılmalıdır.

§ Tek tiplilik etkinlik garantisi olmadığı için değerlendirme kriterleri, farklı personel sınıflarına göre uyarlanmalıdır.

3.Sonuç

Son yirmi yılda OECD üye ülkelerinin kamu hizmetlerinde PDÜ politikaları genel bir artış gösterdi. Orta vadede tüm OECD üye ülkelerinin PDÜ’yü uygulamaları muhtemeldir.

Paranın tek motivasyon aracı olmayıp motivasyon araçlarından sadece birisi olduğu ve çalışanlar için çok da güçlü bir teşvik unsuru olmadığı daha önce belirtilmişti. PDÜ’nün yaygınlaşması, ilk bakışta, çalışanlar için mali teşviklerin güçlü olmadığı gerçeğiyle çelişebilir. Fakat PDÜ, hükümetler tarafından çoğunlukla kamu çalışanlarına bir değişim ihtiyacının olduğunu belirtme ve vatandaşlara da kamu yönetiminde performansın düzenli bir şekilde ölçüldüğünü gösterme yolu olarak görülmektedir.

PDÜ’nün personel üzerindeki etkisi oldukça kısıtlıdır ve PDÜ, hiçbir zaman iyi bir performans yönetiminin yerini alamaz. Fakat PDÜ doğru yönetim şartlarında uygulandığı zaman, daha geniş yönetimsel ve kurumsal değişiklikler için bir pencere açılır. Etkili değerlendirme ve hedef belirlemeye dayalı PDÜ uygulandığı zaman, artan işçi-yönetici diyalogu, daha fazla takım çalışması ve işe yaklaşımda daha fazla esneklik gibi kurumsal ve kültürel değişiklerde ilerleme olur. PDÜ, bu değişikliklerin meydana gelmesinde ve aynı zamanda işyerindeki kültürün tekrar müzakere edilmesinde, böylece işin tamamlanmasına yönelik artan bir odaklanma ve gelişen bir performans sağlanmasında itici bir güç olabilir. Performansa dayalı ücret, sistematik hedef odaklı yönetim süreci sağlayan bir yönetim aracı ve kişisel ve kurumsal hedefler arasında bir köprü olarak görülmelidir.

Performansa dayalı ücret sistemi kurumsal ve kültürel değerlerde oldukça derin değişimler gerektirdiğinden, bu sisteme geçmek kolay değildir. Fakat eğer ortada çok sayıda zorluk ve engel varsa, bunda eski sistemin (kıdeme dayalı ücret sistemi) etkileri fazla abartılmamalıdır. Performansa dayalı ücret, sağlıklı bir yönetim ve daha geniş bir performans yönetimi stratejisi çerçevesinde uygulandığı zaman, hükümetin ihtiyaçlarına daha iyi hizmet eder ve kişisel ve toplu performansı, kıdeme dayalı ücretlendirme sistemine göre daha çok artırır.

Araştırmalardan ortaya çıkmıştır ki; son yıllarda işçiler için de toplu PDÜ sistemlerinin kullanımı artmıştır. Toplu PDÜ sistemlerinin, takım çalışmasıyla ortaya çıkarılan motivasyonu artırdığı için, bireysel PDÜ sistemlerine önemli bir alternatif oluşturdukları görülmektedir. Toplu PDÜ sistemlerinin tüm potansiyelinin belirlenebilmesi için daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır fakat ön çalışmalar bu sistemlerin performans üzerinde olumlu etkilerinin olduğunu ortaya çıkarmıştır. Bireysel ve toplu PDÜ sistemleri arasında bir denge sağlanmasının, performansın artırılması için anahtar konu olduğu düşünülmektedir.

Özet olarak, performans yönetimini geliştirme açısından PDÜ’nün ücret teşviki yönüne takılmak gibi dar bir bakış açısına saplanmamak gerekmektedir. PDÜ sistemlerinin çalışan performansını artırmasının sebebi daha çok, bu sistemlerin sonuçları çok geniş olan kurumsal ve yönetimsel değişiklikler için bir katalizör işlevi görmelerinden kaynaklanmaktadır.


[1] OECD Yayınları, Performance-related Pay Policies for Government Employees: 2005.

Süleyman Erdem Hakkında

Balıkesir doğumludur. Boğaziçi Üniversitesi Siyaset Bilimi ve Uluslararası İlişkiler Bölümünden 2001 yılında lisans, Harvard Üniversitesi Kamu Politikaları Bölümünden 2009 yılında yüksek lisans derecesi almıştır. 2002 yılında Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü’nde memur olarak kamuda göreve başlayan Erdem, 2003-2004 yılları arasında Maliye Bakanlığında Vergi Denetmen Yardımcısı olarak görev yapmış, 2004 yılından itibaren de Başbakanlıkta Uzman Yardımcısı, Uzman ve Tanıtma Fonu Genel Sekreteri görevlerinde bulunmuştur. 2009-2011 yılları arasında Cumhurbaşkanlığı Devlet Denetleme Kurulu (DDK)’da Geçici Uzman sıfatıyla YÖK ve ÖSYM’deki denetimlerde görev almıştır. 2012 Aralık ayında kurulan Sahipkıran Stratejik Araştırmalar Merkezi (SASAM)'ın kurulduğu tarihten 08/10/2019 tarihine kadar başkanlığını yürütmüştür. Halen SASAM Uluslararası Güvenlik Masası Direktörü olarak görev yapmaktadır. Akademik çalışmalarını “radikalleşme ve terör” üzerine yürüten Erdem’in; “Cihatçılar; El Kaide ve IŞİD’e Katılanların Hikayesi” isimli yayınlanmış bir kitabı bulunmaktadır.

Yorum Ekleyebilirsiniz